Know-How / Agilita nebo pružnost? Jak uspět v čase rychlých změn

Zažili jste situaci, kdy firma, ve které působíte, jako by ztratila směr? Navenek vše zdánlivě funguje, ale uvnitř „hlodá červotoč“? Změna stíhá změnu. Nedotaženosti jenom vyvolávají další změny. Firmu již opustilo několik skvělých lidí a Vy máte tušení, že další mohou následovat. V článku se s Vámi podělím o svůj prožitek a hlavně o to, jak danou situaci systematicky vyřešit. (5 minut čtení)

SHINE funguje na trhu 20 let. (Příběh SHINE)  Jsme specialisté na rozvoj projektové kultury a osobnostní rozvoj. Dalo by se říci - profíci.  Od roku 2010 jsme nepřetržitě rostli. Přibývalo zakázek, významných klientů, ale s tím i nezbytně nutnosti věnovat více a více času každodenní operativě („každodni“). Jako vlastník v exekutivní pozici výkonného ředitele jsem si vůbec neuvědomil, že SHINE, byť navenek úspěšná značka, se prostě dostala do krize strategie. Co to je? Nikdo systematicky nevěnoval pozornost nastavování správného směru. Poslední větší nastavení směru bylo v roce 2008, kdy jsme se chtěli stát vedoucí firmou připravující k mezinárodním certifikacím projektových manažerů. Co se ale stalo po dosažení cíle? Pouze jsme existovali a vydělávali peníze. A tak se nenápadně stalo, že z krize strategie se stala krize výkonnosti. Co to je? Ne dramaticky, ale setrvale začala klesat ziskovost. Začali jsme trpět pocitem, že nevíme, kam jdeme. Až v roce 2014 na jaře jsem si uvědomil, že mám problém.  Jsa zahleděn do sebe jsem najednou směr neviděl. A od krize výkonnosti již je jenom nedaleko ke krizi likvidity… A tu jsem si rozhodně nepřál zažít.

Dobré je, že když si připustíte, že máte problém, řešení se najde. Na podporu jsem si najal 2 externí konzultanty. Postupně se podařilo během podzimu 2014 soustředěnou prací znovu nalézt smysl SHINE. Od 2015 pak strategii systematicky realizujeme. Hlavně jsme zcela změnili způsob, jak udržujeme „správný směr“ a jak oceňujeme lidi za jejich práci.

Nabízím Vám několik postřehů z vlastní zkušenosti: 

1/ Změn je dnes tolik, že nestačí jenom jednou za několik let vytyčit směr, a pak si vyhrnout rukávy a věnovat se „každodni“.

„Víme, že je to důležité, ale teď máme moc práce. Budeme to řešit až na podzim…..“ 

  • Zcela nezbytné je věnovat údržbě správného směru pravidelnou pozornost. Tvrdím, že u větších firem by leadři měli většinu pozornosti věnovat tomuto a dále pak „prodeji“ strategie dovnitř firmy. U menších firem je třeba věnovat pozornost této oblasti minimálně 1 den v týdnu (tj. 20% pracovního času).Pokud jste v situaci, že řídíte firmu, ale nemáte alespoň 1 den v týdnu na hledání cest kam dál a na rozvoj sebe sama, máte problém. Vaše firma je špatně nastavena. Krize strategie si nevšimnete.Následné krize výkonnosti a likvidity Vás pak rovněž neminou. (Pokud se před tím nezhroutíte).

 2/ Tvorbu strategie nemůžete outsourcovat. Dobrou strategii ale obtížně vymyslíte zcela sami a hlavně ji nezrealizujete bez pomoci lidí zvenčí a ještě zadarmo.

 „To by ale stálo úsilí a peníze…“

Sami a interně si nepomůžete. Proč? Nedokážete si nastavit pravdivé zrcadlo a ani vaši podřízení a partneři to nedokážou.  Máte mezi sebou jiný vztah. Je zde jiná agenda. Vždy si dokážete před sebou obhájit, že takto je to vlastně dobře. Nutně trpíte optimistickým zkreslením. Nic Vás dostatečně nenutí ke změně právě dnes. Takže změnu odkládáte… Nebo máte strach, a proto změnu odkládáte…

Na podzim 2014 jsem osobně práci na nové strategii věnoval více než 40 člověkodnů práce. Zaplatil jsem poměrně dost peněž konzultantům, kteří se mnou spolupracovali každý týden. Naprosto se to ale vyplatilo.  Má to ale, kromě toho, že si musíte vybrat kvalitní lidi na externí podporu, další podmínky:

    • Tyto lidi musíte dobře platit. Zásadně to nebude fungovat, když by tato práce byla financována nějakým grantem. Proč?
      • Za prvé: Neměla by hodnotu. Bylo by snadné práci odložit, neudělat, nebo prostě za sebe poslat podřízeného.  Vždyť mě to nebolí. Jsou to peníze někoho jiného. Nebyli byste pod každodenním jasným tlakem: "Skutečně je to kvalitní řešení, které chci?"
      • Za druhé: Nebudete si moci svobodně zvolit dodavatele a řešení, kterému nejvíce věříte a které skutečně potřebujete. Úředník Vám bude vstupovat do výběru. To povede ke "kočkopsům". Energii navíc vydáte na zcela neužitečný boj s grantobyrokracií místo řešení skutečných výzev.
      • Za třetí: I když grantové peníze přesto získáte, budete tak dodovat svoje cash-flow z cizích peněz. Tudíž postupně ztratíte schopnost inovovat pod tlakem a maximálně efektivním způsobem. Až jednou grantové peníze nebudou, zjistíte, že vám "ujel vlak" a ti, kdo se nespoléhali na cizí peníze, jsou daleko před vámi (zde doporučuji pozornosti krásný článek pana Baťky, majitele firmy FOSFA).
    • Podpora externího partnera (v SHINE této metodě říkáme „kopilot“) také zabrání tomu, že práci přerušíte a necháte nedotaženou. Udržíte rytmus: příprava - workshop - domácí úkoly – další workshop. (Více o této metodě:http://www.co-pilot.cz/metoda-kopilot).

Doporučení

Co už nedělat?

  • Myslet si, že když je hodně práce, že je vše v pořádku. Mít zaplněný diář od pondělka do pátku (o víkendu nemluvě).
  • V roli leadra odkládat klíčový proces – definici a údržbu strategie a přípravu sebe sama.
  • Myslet si, že vše zvládnete sami a zadarmo.
  • Pokračovat v destruktivním rozvnostářství.

Co dělat nově?

  • Co nejdříve si uvolněte alespoň 1 den v týdnu, abyste měli čas na smysluplnou práci na strategii.
  • Za podpory někoho, komu důvěřujete, si celý strategický proces nově nastavte.
  • Používejte zásadně s tzv. „strategii prvního kroku“, kterou pěkně popsal Prof. Zelený (Máte neustále jasný směr, ale dílčí kroky ladíte průběžně minimálně 2x ročně).

Co dělat lépe?

  • Změny nejprve promyslete, než je začnete zavádět. Prosazujte je pak projektově a řízeně.
  • Investujte reálné firemní peníze do rozvoje lidí. V článku Why Great Employees Quit (Proč skvělí zaměstanci opouštějí firmy?) si můžete přečíst řadu důvodů, proč vaši firmu možná opustilo několik skvělých lidí. Co pomůže?
    • Vytyčte jasný směr, mějte smysluplnou vizi a jasné poslání.
    • Netrénujte své lidi za “grantové peníze grantovou kvalitu”. Vaši lidé to ví. Pokud se na rozvoj díváte tak, že školíte jenom tehdy, když vám na to dá někdo peníze, ztrácíte jenom čas. Máte problémy s kvalitou, hodnotou, plýtváte energií na byrokracii, nemáte plnou svobodu v čase který potřebujete si vybrat toho, koho chcete….
  • Nastavte zcela jinak oceňovací systém za práci na projektech a změnách. Jak jsme to provedli sami na sobě je rámcově popsáno zde. Co jsme udělali v době krize COVID19 je popsáno zde.

Závěrem se vracím k názvu článku. Nezaměňujte „agilitu“ za pružnost. Vybudujte s velkou pozorností firmu, která někam směřuje a vybavte ji schopností pružně reagovat.

Pokud chcete o problematice řízení změn vědět více, doporučuji:

 Tam se o tom spolu můžeme pobavit podrobněji.

Autor: Josef Hajkr, SHINE Consulting s.r.o.

Citované a související  zdroje:

Doporučení k dalšímu samostudiu z našeho blogu www.jaknazmenu.cz:

Nastavte férové prostředí pro projekty, změny a inovace www.motiv-ace.cz