Know-How / Aby vaše projekty nešly ke dnu jako Titanic

V tomto článku se na příkladu lodi Titanic dozvíte, co je to “ostří sekery” a co dělat jinak, aby vaše projekty nedopadly stejně.

Projekty, stejně jako Titanic, nekrachují kvůli jedné věci. Projekty krachují kvůli několika neblahým skutečnostem, které se navzájem ovlivňují. O důvodech, které přispěly ke zkáze Titanicu, toho bylo napsáno již mnoho. Principem zpětného pohledu nám dnes zapadají do jasné mozaiky. A říkáme si: “Jak to mohli tehdy nevidět?” Vytváříme si tak různé konspirační teorie a hlavně příběhy,  kterým posléze věříme. Jsme tak opakovaně v pasti pekla změn.  

Udělejte ale něco jiného. Zkuste vysledovat vždy jednu klíčovou věc. V SHINE tomu říkáme “ostří sekery”. Ona věc, právě jako ostří sekery, napřímí pozornost k tomu zásadnímu problému. Jinak se totiž utopíte v desítkách často protichůdných zjištění a v mnoha detailech. 

Příběh Titanicu je vpravdě antickou tragédií. Všichni známe oscarový film Titanic režiséra Jamese Camerona z roku 1997. Snímek představuje absolutní filmařský vrchol, jak lze (tehdy ještě bez dokonalých animací) natočit potopení obrovské lodi. Vše je skvělé. Kromě jednoho “drobného” detailu. Potopení Titanicu se událo zcela jinak, než film zachycuje. 

Ve fascinující knize Titanic - poslední tajemství lodi snů je popsáno vzrušující objevování pravdy. Od průzkumu archivů loděnice, která Titanic postavila, přes řadu ponorů přímo k lodi, zkoumání vraku sesterské lodi Britannic, která najela na minu během války v roce 1916 ve Středozemním moři, až po testy vzorků oceli v laboratořích.

 

A nyní dávejte dobrý pozor.

Titanic se nerozlomil proto, že se potopil. Titanic se potopil proto, že se rozlomil. Ano, čtete správně. Rozlomení byla příčina potopení, ne jeho důsledek! A to je “ostří sekery”. To pak vysvětluje chování mnoha aktérů.

Jak se později podařilo prokázat, Titanic se rozlomil již na hladině při potápění při náklonu pouhých 11-15 stupňů (viz str.171 až 175 citované knihy). Lidé na palubě do chvíle rozlomení netušili, jak vážná je situace. Věřili, že se loď nepotopí, nebo se bude potápět hodně dlouho. Potopení však proběhlo mnohem dramatičtěji. Loď se nejprve postupně zaplavovala vodou a pak se rozlomila. Přední část šla rychle ke dnu. Rozlomením těžce poškozená zadní část šla ke dnu rovněž, a to během několika minut po části první. 

V roce 1912 se našlo mnoho lidí, kteří měli jasný zájem klíčovou skutečnost o rozlomení lodi ještě na hladině utajit. Navíc výpovědi přeživších si často zásadně protiřečí. Nejedná se o nic divného, jelikož náš mozek takto funguje. Z dostupných faktů a vzpomínek i na jiné události si konstruuje uvěřitelnou historku. Do lidské paměti je také možné dodatečně doplnit vzpomínky na události, které se nikdy nestaly. Na toto téma je k dispozici mnoho průkazných výzkumů a dokumentů. Zásadní skutečnost o tom, jak se Titanic potopil, se podařilo zamlžit tak dokonale, že ani James Cameron v roce 1997 neznal celou pravdu.
 

 

A s projekty je to stejné. Neustále dokola opakujeme stejné chyby:

  • Máme růžové brýle. Překotně zahajujeme špatně připravené projekty. S mnoha riziky, před kterými zavíráme oči, nebo si jich vůbec nejsme vědomi. Důsledkem je pak již zmíněné peklo změn. 
  • Lžeme si do kapsy. I mizerné výsledky, dosažené mnohem dráž a později, se prohlásí za úspěch. 
  • Akceptujeme nízkou kvalitu. Do používání vypustíme nedodělaný prototyp. A ten pak ladíme za pochodu. Použijeme názvosloví z agility a prohlásíme, že je to tak normální. 
  • Neumíme se poučit z chyb. Mnoho rizik, která se podařilo eliminovat spíše náhodnou a šikovnou improvizací, nezdokumentujeme. Na zásadní problémy z průběhu realizace rychle (a někdy záměrně) zapomeneme. 
  • Neumíme poznat ty, kdo táhli a kdo se jenom vezli. Ti, kdo projekt nějak dotáhli do konce (navzdory zásadním překážkám a klackům pod nohy), jsou unaveni, demotivovaní. A nikdo jim ani nepoděkuje. Na jejich zádech se pohodlně veze řada pasivních lidí. A ti se těmto tahounům (někdy i veřejně) smějí.
  • Hledáme viníky a následně vše zameteme pod koberec. A když to celé skutečně dopadne opravdu hodně špatně, hledá se viník a vše se přestane řešit. (To platí o to víc, když zásadní indicie vedou v hierarchii hodně vysoko.) 
     

“Definice šílenství je dělat stejnou věc znovu a znovu a očekávat jiné výsledky.” Albert Einstein

 

Jak je možné, že své cíle nesplní stále až 69 % projektů? 

Zdroj: CHAOS 2020: Beyond Infinity report (The Standish Group)

Co by se dělat mělo

Co se ve skutečnosti děje 
Před zahájením i v průběhu realizace projektů je potřebné pracovat s jeho riziky.  Na rizika nikdo nemyslí. Všichni jsou pod vlivem optimistického zkreslení, podléháme klamu plánování. Pokud se analýza rizik udělá, tak jenom formálně a parametry se upraví, “aby nám to vyšlo”. Řízení rizik v průběhu realizace projektů se systematicky vůbec neděje.
Je nutné věnovat čas zlepšovacím retrospektivním schůzkám projektového týmu a zlepšovat se průběžně.  Na retrospektivy není čas. Pokud si je projektový tým dělá, tak nemají dopad na zlepšení projektové kultury. Ani na ně není ve firmě zažitý nějaký SW nástroj (pokud za něj nepovažujeme DOC/XLS, či sdílený “spíchnutý” cloudový dokument).
Po ukončení projektu by měl proběhnout moderovaný společný Lessons Learned workshop. Projekt by se měl řádně vyhodnotit a zjištěné skutečnosti by se měly použít pro příští projekty. Na realizaci Lessons Learned workshopu nemá nikdo zájem a nejsou na něj peníze. Pokud se vůbec koná, tak pouze mezi členy projektového týmu. Bez externího nezávislého facilitátora. Cílem je hlavně dát dokupy formální dokument. Ten se někam založí, odškrtne se splněný úkol a tím to končí.
Projekty by měli řídit vyškolení, motivovaní lidé. Měli by mít k dispozici použitelné SW nástroje. Projekty často řídí prostě ten, kdo je po ruce. Na vyškolení a podporu někým zkušeným “není budget”. SW nástroje jsou špatné, nebo je lidé neumí správně použít.

 

Dá se říci, že často kralují iluze a ignorace (nejen) v projektech. Jak je to ve vaší firmě? Kdy jste naposledy udělali moderovaný workshop, který nějaký významný projekt vyhodnotil s cílem najít poučení? 

Na našich SHINE webinářích i kurzech dávám rád kvízovou otázku. Zde je typický výsledek:


 

Co dělat jinak a lépe?

V odkazovaných článcích si můžete přečíst řadu praktických doporučení, jak předejít neblahým koncům. Já se ale nyní soustředím konkrétně na Retrospektivy a Lessons Learned workshopy.

Retrospektivy 

  • V průběhu realizace projektu se v týmu pravidelně ohlédněte zpět na již vykonanou práci. Nejlépe na konci každého sprintu nebo projektové fáze.
  • Budou fungovat tehdy, pokud se naučíte poskytovat si správně zpětnou vazbu. Jak na to jsem popsal v článku Jak zjednodušit práci a rychle inovovat.
  • Na podporu práce existuje spousta dobrých cloudových SW nástrojů. Např. EasyRetro. Výborný je i web Funretrospectives a také Agile Retrospective Resource Wiki. Tam se vše podstatné dozvíte.

Lesson Learned workshopy 

  • Je nutné je dělat na konci projektu. U významných projektů pak skutečně vždy. 
  • Budou fungovat tehdy, pokud smyslem není hledat viníky a zametat vše pod koberec. 
  • Vyžadují moderování nezávislým facilitátorem. Ten připraví promyšlený scénář. 
  • Workshopu se musí účastnit nejen projektový tým, ale i další klíčoví stakeholders. U zásadních projektů tedy i vedení firmy. 
  • Na workshop potřebujete minimálně půl dne. Pokud to chcete dotáhnout i do dohod, co zlepšit ve firmě, tak potřebujete celý den. Ten se vám bohatě vyplatí. 

Jak Retrospektivy, tak Lessons Learned workshopy mohou probíhat bez problémů i online.  Více o workshopech ZDE.

 

Závěr

Stavba lodi Titanic byla projekt. Jeho první (a zároveň poslední) plavba měla být jeho završením. Snažte se vždy odhalit “ostří sekery”. To vám pomůže napřímit pozornost správným směrem. Čím rychlejší je dnešní svět, tím více zásadních chyb můžete “nasekat”. Pokud neustále jedete “na první dobrou” a spoléháte, že věci dobře dopadnou, tak jednou narazíte stejně, jako narazil Titanic do ledovce.

Pokud jsou klíčoví lidé ve vaší firmě trvale přetížení a demotivovaní z toho, co se kolem nich děje, nebo se bojí udělat (a přiznat) chybu, tak na nějaké systematické zlepšování rovnou zapomeňte.   

Předcházení rizik je o lidech. Bude se vám dařit, pokud vytvoříte prostředí skutečné spolupráce. V tom vám může pomoci například náš trénink Agilní lídr 5.0 . A pokud zároveň potřebujete dělat věci v klidu, tak s tím Vám můžeme pomoci v tréninku Expert na zvládání stresu 5.0.  

Přeji vám, aby kolem vás plulo co nejméně projektových Titaniků. A zejména, abyste na nějakém nepluli vy sami. A pokud máte pocit, že na takovém Titaniku plujete, tak jej opravte, nebo zavčasu vystupte.

Autor: Josef Hajkr, SHINE Consulting 

Citované a odkazované knihy a články

Doporučení k dalšímu samostudiu z našeho blogu www.jaknazmenu.cz: