Proč mají naše sny větší vliv než realita (nejen) na projektech
Článek byl poprvé zveřejněn 29. 7. 2026 a od té doby je průběžně aktualizován.
Poslední aktualizace (dateModified) 29. 7. 2026.
Na začátku projektu často vidíme hlavně výsledek, kterého chceme dosáhnout. Optimistické zkreslení, klam plánování a další behaviorální pasti pak ale způsobují, že podceňujeme náklady, rizika i skutečný rozsah práce. První díl minisérie ukazuje, jak tyto pasti poznat a omezit jejich vliv na projektová rozhodnutí.
Největší problém projektového plánu je, že mu jeho autoři chtějí věřit.
Na začátku vše vypadá dobře. Cíl dává smysl, tým je zkušený a činnosti do sebe zapadají. Termín je napjatý, ale zvládnutelný. Rizika jsou známá a zdánlivě pod kontrolou.
O několik měsíců později se stejný tým diví, proč projekt stojí více, trvá déle a blokuje kapacitu pro další práci.
Nejde vždy o nedostatek znalostí. Firmy často vědí, jak plánovat, projektoví manažeři znají metody i rizika. Přesto vznikají plány, které odpovídají spíše přání než realitě.
Do hry totiž vstupují tyto čtyři behaviorální pasti:
1. Optimistické zkreslení (optimism bias) na projektech
Stalo se mi to kdysi také. Šlo o rodinný projekt koupě nového domu. Rychle jsem se nadchl a začal hledat důvody, proč je to dobré rozhodnutí. Průzkum byl povrchní, protože jsem se zamiloval do snu, že už bydlím na daném místě.
Později se ukázalo, že dům má vážné problémy se základy a statikou a nejrozumnější řešení bylo prostě ho zbourat. Byla to má hodně drahá chyba.
No a v projektech se často chováme stejně.
Optimistické zkreslení způsobuje, že očekáváme lepší výsledek než odpovídá datům. Typicky tehdy, když máme sen, příliš věříme ve své schopnosti a navíc máme pocit, že věci máme pod kontrolou.
V praxi to může zní třeba takto::
„Náš tým je zkušenější.“ „Už jsme to jednou zvládli.“ „Problémy vyřešíme za pochodu.“
Každá věta může být pravdivá. Problém nastává, když nahradí realistickou analýzu dat z podobných projektů z minulosti.
Optimismus je užitečný pro pozitivní energii v týmu. Ale musí být vyvážený hledáním toho, co může plán zhatit.
Jak optimistickému zkreslení čelit?
Před schválením projektu si napište klíčové předpoklady, například:
dostupnost lidí,
včasné dodání podkladů,
funkčnost technologie,
rychlost rozhodování na straně zákazníka i vedení firmy.
U každého projektu se vždy ptejte: Co může způsobit, že tento předpoklad přestane platit? Teprve pak získáte realistický obraz rizik. Plán by měl zároveň posoudit i někdo, kdo není na jeho prosazení osobně zainteresovaný.
2. Plánovací klam (planning fallacy) na projektech
Klam plánování nevzniká neznalostí, ale tím, že do plánu zapisujeme hlavně viditelné a vám známe činnosti:
analýzu,
vývoj,
testování,
nasazení.
Hůře se ale na začátku popisují: čekání na rozhodnutí, změny zadání, přepracování, nedostupnost lidí, eskalace a nutnost věnovat čas řešení konfliktů, práce, o které na počátku ani nevíme, že bude potřeba.
Plán tak může být zdánlivě detailní, ale je nereálný. Obsahuje totiž pouze to, co umíme pojmenovat, ne to, co projekt skutečně přinese.
A jakmile narazí na realitu, škrtají se okamžitě „méně důležité“ aktivity, jako je průběžné zlepšování a zpětné vazby.
Jak klamu plánování čelit
Nezačínejte otázkou: Za jak dlouho to má být hotové?
Nelžete si do kapsy a nejdřív se podívejte na realitu podobných projektů:
Jaký byl rozdíl mezi plánem a skutečností?
Kde vzniklo nejdelší čekání?
Kolik práce se muselo přepracovat?
Co v původních plánech chybělo?
Kolik času zabraly eskalace?
Teprve potom tvořte odhad pro nový projekt. První odhad je hypotéza, ne závazek.
3. Potvrzovací zkreslení (confirmation bias) na projektech
Při realizaci projektu často ignorujeme signály že projekt bude dražší, nebo že bude trvat mnohem déle. Informace přitom často víme, jen jim nepřikládáme stejnou váhu.
Proč? Podporující argumenty působí silněji než varování. V projektech se to děje běžně.
Autor projektu ho často musí také prosadit, a tak přirozeně zdůrazňuje přínosy a tlumí rizika. Nemusí jít o manipulaci. Mozek sám filtruje informace ve prospěch už přijatého vnitřního rozhodnutí.
Jak této pasti čelit?
Oddělte roli návrhu a kontroly a také si před rozhodnutím odpovězte na tyto dvě otázky:
Co předložený plán podporuje?
Co ho může zpochybnit?
4. Klam utopených nákladů (sunk cost fallacy) na projektech
Čím více času a energie do něčeho vložíme, tím hůř se toho vzdáváme. To přece známe všichni. Proto firmy udržují staré systémy nebo investují do projektů, které už nepřinášejí hodnotu. Minulé investice ale samy o sobě nic neospravedlňují.
Když jsem kdysi zvažoval napsání knihy o řízení projektů, zjistil jsem, co všechno to obnáší, co musí navíc autor udělat pro její propagaci po vydání a jak malý je u nás trh s odbornými knihami. A rozhodl se cíle dosáhnout jinak.
Bylo pro mě snazší ustoupit, protože jsem ještě nebyl „uvězněn“ předchozími investicemi.
U rozběhnutých projektů je to ale mnohem těžší. Přiznat omyl bolí, a tak se přidává rozpočet, posouvá termín a vytváří nový příběh. Protože jak se říká: “Je těžké slézt z mrtvého koně.”
Jak klamu utopených nákladů čelit?
Uvědomte si, že vynaložený čas i peníze jsou už definitivně pryč. Jediná smysluplná otázka proto je: „Když budeme do projektu dál investovat, je naděje, že se to vyplatí? Nebo je lepší dát zdroje na něco jiného a vydané peníze prostě odepsat?” Minulá investice není důvod pokračovat.
Závěr
Znalost těchto pastí sama o sobě nestačí. Pomáhá ale systém, který pomáhá těmto pastem předejít nebo je alespoň zmírnit:
analyzovat data z podobných projektů v minulosti a inspirovat se jimi,
mít jasně popsané předpoklady, rizika a očekávání,
připravit si více možných scénářů,
nechat si udělat posouzení někým nezávislým,
průběžně přepočítávat odhady a porovnávat je s průběžnými výsledky,
mít předem stanovené podmínky pro zastavení projektu, když je to nutné.
Můj tip: Než spustíte další projekt, spočítejte si možné dopady zpoždění, překročení rozpočtu nebo ztráty očekávané hodnoty.
Článek byl zpracovat s využitím těchto zdrojů:
Daniel Kahneman: Myšlení, rychlé a pomalé
Tali Sharot: výzkum optimistického zkreslení
Nassim Nicholas Taleb: Černá labuť
Philip Tetlock a Dan Gardner: Superprognózy
Leonard Mlodinow: Vědomí podvědomí
Gary Belsky a Thomas Gilovich: Proč chytří lidé dělají hloupé chyby, když jde o peníze
